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美國通用電氣公司人才開發和管理戰略及啟示

發布時間: 2015-04-28 17:10:48 瀏覽次數:6560
      美國通用電氣公司(Genelal Electtic,簡稱GE)作為《財富》雜志連續四次選出的“全美最受推崇的公司”,迄今已有100多年歷史。這個“百年老店”之所以能夠長盛不衰,原因固然是多方面的,但通過考察,筆者發現,優秀的人才戰略是其成功的關鍵。
      一、造就長期穩定的公司領導層,特別是一個優秀的公司首席執行官(CEO),是GE公司能夠持續快速發展的關鍵。
     GE公司有一支具有戰略眼光、豐富經驗和出色領導能力的團隊。這個班子的突出特點是:
一是精干高效。GE公司作為全球著名的跨國公司,經營范圍涉及動力、工業自動化、飛機發動機、醫療、塑料、金融、家用電器等10多個領域,下屬企業遍布100多個國家和地區,擁有30萬員工,而其最高領導層卻非常精干。公司設一個董事長兼首席執行官,兩個副董事長,下有6個高級副總裁,分別主管業務、研究開發、財務、人事、法律、資訊等方面工作,直接控制著公司的重大決策和日常運轉。盡管公司龐大,但總部管理部門只有5個。公司明確規定,從董事長到一線工人之間,不得超過5個層次。可以說,GE公司在運營過程中基本達到了前總裁韋爾奇提出的管理層次少、工作流程短、“像小公司一樣精干靈活”的目標。
     二是結構合理。公司最高領導層是從不同業務部門晉升上來的,具有不同的專業知識、不同的業務經驗或領導方式,用他們的話說就是“多元化”。這樣一種知識和經歷結構,有助于發揮班子成員的各自優勢和互補作用,有助于防止決策的片面性,增強班子的整體功能。
     三是授權到位。公司班子領導成員各負其責,各司其職,每個成員都集中精力管好自己負責的工作。比如首席執行官,主要負責公司的重大決策、重要人事調整和抖阴小视频app下载污在线观看傳播等大事,其他業務工作都由別的領導成員負責管理。
     四是相對穩定。通用電氣公司1892年成立以來的110年中,共產生了9位董事長。如果不計算去年9月才上任的伊梅爾特,實際上每位董事長平均任職13.75年。韋爾奇于1981年上任,一直干到去年9月退休。在他任職的20年間,GE公司的市值由12億美元增長到3980億美元,從原來的全球排名第16位躍居第一位。去年,伊梅爾特憑借優良的素質和出色的業績,終于在3位候選人中脫穎而出,成為韋爾奇的接班人。這樣一個長期穩定的領導層和具有戰略眼光與卓越領導能力的CEO,從組織領導上保證了公司的持續快速發展。
     二、培育以“誠信”為核心內容的抖阴小视频app下载污在线观看,不斷增進員工對公司價值觀的認識,是GE公司成功發展的基石
     到GE公司學習考察,公司領導首先介紹的公司三大傳統之一是誠信(其他兩大傳統為“變革”和“業績”)。每個員工攜帶的應當遵循的“GE價值觀”卡片上,列在突出位置的也是誠信。進一步學習考察發現,“誠信”是GE價值觀的核心內容,在GE文化中居于重要的指導地位。GE文化中的勇于變革、客戶第一、質量為本、“無界限”活動等內容,都是“誠信”的拓展和派生。
韋爾奇、伊梅爾特等GE公司的高層領導認為,培育并形成企業積極向上的價值理念,是企業的頭等大事。他們不僅把誠信看作企業的外在形象,更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產,看得高于一切,甚至視作企業的生命。
     GE公司非常重視員工和合作伙伴誠信理念的養成。每個員工進入公司的第一件事,就是接受誠信的培訓。公司的每個代理商,也要接受誠信的培訓。GE公司要求各業務部門和分公司的CEO、總經理、銷售總管,都要抓誠信培訓,親自講解誠信的規則和政策,并且把能否傳播、宣傳、推廣這一價值理念以激勵員工,作為衡量領導者是否稱職的重要條件。同時,公司還利用互聯網進行培訓,使每個員工在家里或工作崗位上隨時都可以學習。GE公司強調誠信,不是空對空,也不做表面文章,而是扎扎實實地落實到每一項業務、每一個環節。比如對員工進行考核,主要看兩條,一條是誠信的規則遵循得怎么樣,一條是取得的業績怎么樣。如果誠信和業績都很好,那將會得到提升和獎勵;如果誠信好,業績不怎么樣,那將會獲得第二次機會,再展身手;但是,如果業績不錯,但誠信不好,那將會成為“不受歡迎的人”而被迫離開公司。
     三、打造學習型公司,不斷提升全體員工的素質,是GE公司持續發展的不竭動力
韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學習公司。韋爾奇認為,一個企業真正的“核心實力”不是生產制造或售后服務,而是企業的學習能力。他擔任GE公司的CEO后,一直致力于在公司內培育、創造一種學習的氛圍。他要求每個雇員都要學習新知識、新技能,不但內部要相互學習,而且要向外部公司學習,并且能夠把學到的新知識、新經驗、新做法在實踐中加以運用。比如,對資產管理的科學方法,他們是從本田公司學來的;快速了解市場情報的做法,是借鑒沃爾瑪公司的;而“六個西格瑪”的質量管理辦法,是從聯信和摩托羅拉公司“拿來”的,并且在實踐中還有新的創意、新的發展。
     GE公司堅持以人為本的思想,高度重視人才的引進、培養和管理。它同其他跨國公司一樣,積極利用自己的優越條件在全球招募人才。然而,它的過人之處在于,對這些招募來的優秀人才,公司不是單純地強調發揮他們的作用,而是對他們進行不斷地培訓,培養他們永不滿足的學習欲望,使他們每天都能自覺去學習新的東西、尋求新的創意,在不斷學習、成長中實現自己的夢想。
GE在培養公司高層管理人才上,更是舍得花本錢、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫·卡迪納(Ralph Codiner)曾指出,“經理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進一步提出,一個優秀的管理者“可以提升整個團隊的業績”。正是出于這樣的考慮,GE公司早在20世紀50年代就開始對高層管理人才進行專門培訓。1965年以來,他們采取分層次、分階段的培訓,總共培訓了約6000名高級管理人員。第一個層次,是培訓各部門和分公司選拔推薦的有發展潛力的32-35歲年齡段的專業和管理人員,為公司主管級的管理人員隊伍提供后備人才;第二個層次,是培訓36-38歲年齡段的主管級的專業和管理人員,為公司高級主管級管理人員隊伍提供后備人才;第三個層次,是培訓40-50歲年齡段的高級主管級管理人員,為公司副總裁級高級管理人員隊伍提供后備人才。這種“金字塔”式的人才培訓結構,培養造就了GE公司具有世界一流水平的高級管理人員隊伍,特別是各部門的CEO。
     四、實施以“六個西格瑪”為核心的質量管理,全面提升管理水平,使GE公司在激烈競爭中贏得更加有利的地位
“西格瑪”(Sigma)是一個統計學術語,用于表示一個過程或程序中隨機變量偏離標準值的程度。換句話說,就是通過它測量出一個過程中有多少誤差和“缺陷”,然后找出解決的方式方法。達到“六個西格瑪”的目標時,每一百萬次機會的缺陷和誤差為3.4次。也就是說,這是一種追求幾近完美無暇的質量控制的理念、程序和方法。1996年,韋爾奇把這一質量管理方法引入GE公司,自上而下、由內向外地進行推廣。公司投入巨資對全體員工進行“六個西格瑪”的培訓,要求每個員工包括市場營銷人員和勤雜工,都能掌握這一質量管理的基本概念、運作方法。他們還培養了一支名為“黑帶”的“步兵隊伍”,負責對“六個西格瑪”進行傳授、指導和評審。“黑帶”們活躍在各種項目之中,努力消除一切誤差和缺陷,從而將這種質量管理方式普及到了所有員工之中,貫穿到了全公司的每一項業務和每一級別的服務之中。
     實施近乎苛刻的“六個西格瑪”質量管理戰略,使GE公司的質量管理水平和服務水平都上了一個大臺階,從而贏得了全美最受推崇、最受信賴的公司的美譽,也使公司的效益大大增加。1996年,GE公司從與質量相關的節約中得到大約2億美元的收益;1997年,營業利潤率突破了當時被認為高不可及的15%大關;1998年,所節省的費用超過7.5億美元,營業利潤升至創紀錄的16.7%;2000年再創新高,“六個西格瑪”給公司帶來收益達到30億美元。
五、構建完善有效的監督激勵機制,推行“無界限”管理和員工“360度”全方位考評,使GE公司始終保持著生機和活力
     我們在學習考察中感到,構建一套完善有效的監督制約機制,是GE公司能夠始終保持生機和活力的一條重要原因。GE公司的監督主要是通過三個層面來實現的:一是股東及社會的監督。GE公司的股東群非常龐大,總共有400萬個左右,社會化程度很高。這樣大的股東群時刻關注著公司股票的行情,再加上華爾街股市分析家的跟蹤分析、新聞媒體對運營情況的披露,對公司構成了強有力的外部監督。二是董事會對公司及首席執行官的監督。GE公司董事會共有18名董事,其中外部專職董事14名。這些外部董事權力很大,他們代表廣大股東的利益,依法參與公司的前瞻性戰略決策,對公司運營情況進行監督和對首席執行官進行考核。三是公司內部嚴格的考核監督制度。公司有一套嚴格的考核評估體系,這主要包括通過業務集團的控制審計、專職審計人員和外部會計公司等多個環節,對公司運營情況進行評估,同時通過實行“無界限”管理、公司領導直接聽取員工反饋意見等形式,形成了整個系統的閉環。這樣一個完整、穩定的監督系統,有效地保證了公司的正常經營和實現的財務結果客觀真實。
     GE公司按照嚴格的制度和程序對員工進行考核,并在科學評估的基礎上進行獎懲。他們創造了一種稱為“階段C”的管理方法,主要內容包括:“行動、決策和嚴格的跟蹤機制”。按照這種方法,每年初,各業務部門都要由上而下制定出個人發展計劃。部門領導負責組織評估和“360度”全方位跟蹤考察,并按照各項指標體系對直接下屬的工作表現進行評估,提出是否提職、提薪的建議。公司根據員工不同崗位、不同貢獻的情況,采取包括提升、發放獎金、獎勵持股權等多種形式對員工進行獎勵。同時,下決心解雇10%的最差員工,這無疑是一種反向激勵。這種優勝劣汰、獎勵分明的機制,給公司員工以巨大的激勵和壓力,使其不斷奮進,不敢懈怠,從而保持了公司的生機和活力。
     GE公司人才開發和管理方面的許多做法和經驗,對我們都很有啟示,聯系我國的實際,有兩個問題應當引起高度重視:
第一,加強對企業高級領導人才成長規律的研究,抓緊建立健全適合企業特點的培養選拔和管理機制。
企業領導干部特別是一把手的成長規律,固然同黨政領導干部有許多共同之處,但畢竟有其特殊性。我們應該借鑒GE公司的做法和經驗,加強對企業高級領導人才成長規律的研究,積極探索適應市場經濟要求、符合國情的企業領導人員選拔培養和管理的新路子、新辦法。
第二,選拔企業主要領導干部必須貫徹德才兼備的原則,堅持把理想信念和價值觀放在首要位置。
國內一些人有一種誤解,認為資本主義條件下的動力機制是優厚的報酬,企業凝聚人才、調動積極性靠的是金錢;企業評價員工和提升職務,主要看的是“業績”——能否為公司多賺錢。考察發現:優厚的待遇只是一個方面,他們更看重價值理念。GE公司選拔企業管理人員、評價員工,都把價值觀放在首位。在GE公司,如果一個管理人員業績可觀、能夠完成公司的經濟指標,但不認同公司的價值觀,最終將會被撤換或辭退。
     可是,我們一些地方和企業,在選拔干部、評價員工時,卻往往重才輕德,重一時的業績(甚至是虛假的業績),忽視理想信念方面存在的問題,甚至把個別喪失理想、違背社會主義道德、見利忘義、投機取巧的人當作“能人”加以重用,結果給企業和國家造成了重大損失,教訓是很深刻的。應當指出,我們黨的全心全意為人民服務的宗旨和社會主義企業的職業道德,是比西方國家企業所講的誠信層次更高的準則,也可以說是更高層次的誠信。因此,我們在選拔和評價企業負責人特別是主要負責人時,更應當把是否堅持社會主義的理想信念和價值觀放在首位,真正把那些“靠得住、有本事”的干部選拔到企業領導班子中來。
字庫未存字注釋:
 @①原字目加嘹右現:優厚的待遇只是一個方面,他們更看重價值理念。GE公司選拔企業管理人員、評價員工,都把價值觀放在首位。在GE公司,如果一個管理人員業績可觀、能夠完成公司的經濟指標,但不認同公司的價值觀,最終將會被撤換或辭退。
可是,我們一些地方和企業,在選拔干部、評價員工時,卻往往重才輕德,得一時的業績(甚至是虛假的業績),忽視理想信念方面存在的問題,甚至把個別喪失理想、違背社會主義道德、見利忘義、投機取巧的人當作“能人”加以重用,結果給企業和國家造成了重大損失,教訓是深刻的。應當指出,我們黨的全心全意為人民服務的宗旨和社會主義企業的職業道德,是比西方國家企業所講的誠信層次更高的準則,也可以說是更高層次的誠信。因此,我們在選拔和評價企業負責人特別是主要負責人時,更應當把是否堅持社會主義的理想信念和價值觀放在首位,真正把那些“靠得住、有本事”的干部選拔到企業領導班子中來。
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